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Por que a ênfase agora

As razões pelas quais Lean é hoje uma estratégia triunfante e particularmente importante refletem desafios colocados diante das empresas:

• A necessidade de competir eficientemente na economia global.

• A pressão dos clientes para a redução dos preços.

• O ritmo acelerado das mudanças tecnológicas.

• O foco continuado do mercado sobre qualidade, custo e entrega em tempo.

• O apego dos fabricantes OEM às suas competências estratégicas, únicas e distintivas (core competencies), terceirizando as demais.

• Os requisitos de OEM adequados pelos fornecedores aos padrões de qualidade ISO 9001:2008 na indústria automotiva (substituídos pela norma internacional ISO/TS 16949).

• As sempre crescentes expectativas do cliente.

• A necessidade de padronizar processos para sempre obter os resultados esperados.

Para competir com êxito na economia de hoje, é necessário ser tão bom quanto qualquer um dos concorrentes globais, se não o melhor. Isto é válido não apenas no tocante à qualidade, mas também quanto aos custos, processamento, entrega, setup, resposta ao mercado e outros tempos de ciclo.

Lean enfatiza coisas tais como trabalho em equipe, treinamento e aprendizado contínuos, produção para a demanda (puxada), customização em massa e redução do tamanho de lotes, produção celular, troca rápida e manutenção produtiva total. Não é surpresa o fato de a implementação de Lean fazer uso tanto das abordagens da melhoria incremental quanto da ruptura ou salto de qualidade (breakthrough).

Os “desperdícios” d0 Lean

O desperdício de recursos tem impacto direto sobre custo, qualidade e entrega. Excesso de estoque, movimentação desnecessária, potencial humano inaproveitado, tempos não-planejados de ociosidade e de troca de turnos são, todos, sintomas de desperdício. No sentido contrário, a eliminação dos desperdícios causa maior satisfação do cliente, lucratividade, produtividade e eficiência.

Cortar esses tipos de desperdício é o maior objetivo da implementação de Lean. A contínua redução ou eliminação deles resulta em surpreendentemente grandes diminuições nos custos e nos tempos de ciclo. Uma análise da causa fundamental de cada um dos desperdícios permitirá que se descubra qual é o instrumento de Lean adequado para lidar com as causas identificadas.

Se, por exemplo, os gargalos forem tempos muito longos de espera por materiais e datas de entrega, a identificação dos motivos subjacentes pode levar o gestor a concentrar-se em coisas tais como tempos de setup, ociosidade de máquinas, absenteísmo, falta de suprimento por parte do fornecedor, problemas na qualidade, ou superprodução que resulte em excesso de estoque.

Muitos exemplos de desperdício podem estar associados a variações nos processos. Instrumentos de estatística, inclusive a metodologia dos Seis Sigma DMAIC [define (definir), measure (medir), analyse (analisar), improve (melhorar) e control (controlar)], podem ser apropriados para atacar tais desperdícios.

Lean e Seis Sigma, portanto, não são mutuamente excludentes – ao contrário, se complementam. Algumas firmas usam uma combinação apropriada de Lean com Seis Sigma, teoria das restrições e gestão da qualidade total em seus constantes esforços em busca do aperfeiçoamento contínuo e da vantagem competitiva.

Por George Alukal,Vice-presidente de Qualidade e Melhoria de Processos do Chicago Manufacturing Center (EUA) e membro da banca examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige.

 
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